Der Innovationslebenszyklus im öffentlichen Sektor

Die Studie von Geoff Mulgan und David Albury aus dem Jahr 2003 („Innovation in the Public Sector“, Strategy Unit) betrachtet staatliche Organisationen nicht aus der Perspektive des Marktwettbewerbs, sondern aus der der Lernprozesse. Ihre Kernthese: Innovation ist nicht die Idee an sich, sondern ihre erfolgreiche Institutionalisierung.

1. Nicht die Idee, sondern die Institutionalisierung

David Albury und Geoff Mulgan sind eines der prägenden Duos der britischen Innovationsforschung im Regierungsbereich; sie entwickelten das Modell 2003 im Rahmen der Strategy Unit als eine auf den öffentlichen Sektor angewandte Variante des Innovationslebenszyklus. Der Kerngedanke des Ansatzes lautet, dass Innovation im öffentlichen Sektor dann dauerhaft wird, wenn sie sich in den Alltagsbetrieb einfügt und zur Norm wird — entscheidend ist nicht die einmalige Idee, sondern ob die Idee in der Organisation Wurzeln schlägt.

2. Die fünf Phasen

Das Modell gliedert den Weg der Innovation in fünf grundlegende Phasen:

• Idee — die Formulierung neuer Ansätze, Praktiken und Technologien.
• Entwicklung — die Anpassung und Erprobung der Ideen an realen Problemen.
• Umsetzung — die Einführung funktionierender Modelle in die Organisationsstruktur.
• Verbreitung — das Teilen der Ergebnisse, horizontales Lernen.
• Verankerung — die langfristige Annahme der Innovation und ihre Einbettung in Regeln und Routinen.

3. Die Rolle des institutionellen Lernens

Die Theorie hebt die Bedeutung des „institutionellen Lernens“ hervor: Erfolgreiche Innovation liegt nicht in einzelnen Ideen, sondern in jenen organisatorischen Fähigkeiten, die es ermöglichen, Veränderungen aufrechtzuerhalten. Diese Betonung unterscheidet die Logik des öffentlichen Sektors von der der Marktinnovation — das Ziel ist nicht der Wettbewerbsvorteil, sondern ein dauerhafter, in den Betrieb eingebetteter Wandel.